L’actualité Xbox des derniers jours a pris des airs de fin de cycle. Asha Sharma annonçait il y a peu un « reset » de l’organisation de la marque, recentré notamment sur les productions à forte valeur comme The Elder Scrolls, Halo ou Fallout. En parallèle, plusieurs studios pourraient être fermés ou renouer avec l’indépendance. Les rumeurs parlent de Ninja Theory, Compulsion Games, Double Fine, et possiblement Arkane. Fort logiquement, beaucoup voient dans cet énième séisme vidéoludique le début de la fin pour Xbox. Mais je crois qu’il ne faut pas tout précipiter. Pour l’heure, il s’agit surtout de la fin d’une vision : celle de Phil Spencer.
Une promesse romantique, jamais validée par les chiffres
Pendant des années, Phil Spencer a porté une idée séduisante sur le papier : faire grossir le Game Pass à coups de gros blockbusters d’un côté, et de productions plus modestes, plus faciles à financer, de l’autre. Ces dernières devaient enrichir le catalogue, susciter la curiosité, créer de l’envie chez les abonnés. C’est dans cette logique que les rachats de studios ont été menés et des jeux développés. C’est avec la vision de Phil Spencer que sont nés South of Midnight, Avowed, Hi-Fi Rush et consorts.
Une vision romantique du jeu vidéo, presque généreuse dans son ambition. Mais qui n’a jamais été confirmée dans les chiffres. Le Game Pass a stagné, voire reculé. Les ventes de hardware ont suivi la même pente descendante. Et les ventes de jeux elles-mêmes, même sur d’autres supports comme la PS5, n’ont jamais vraiment satisfait. En dehors de quelques exceptions notables comme Forza Horizon 5, Flight Simulator ou le remake d’Oblivion, les jeux multiplateformes Xbox ne sont pas des succès.
Hellblade II s’est mal vendu, y compris sur PS5. South of Midnight, pourtant salué par la critique et récompensé à plusieurs reprises, n’a pas trouvé son public. Même histoire pour Kiln, Keeper, The Outer Worlds 2 et tant d’autres. Des studios talentueux, des jeux souvent réussis sur le plan créatif, mais une incapacité chronique à générer de l’engagement ou des ventes à la hauteur des investissements… ou des attentes.
Un échec aux causes multiples
Alors, comment expliquer cette succession de ratés ? Difficile évidemment d’affirmer des choses bien que plusieurs raisons se dessinent. A commencer par la communication de Xbox. Celle-ci a souvent fait défaut à la marque, le service lui-même peinant à être réellement mis en avant en dehors des joueurs confirmés. Et quand on vise plusieurs dizaines de millions d’abonnés, voire centaines de millions, il est difficile de compter uniquement sur le bouche à oreille.
En parallèle, certains choix stratégiques interrogent aussi rétrospectivement. Misait-on sérieusement sur Hellblade II ou les productions de Double Fine pour faire décoller l’engagement Game Pass ? Si ces studios sont profondément chéris et estimés par une frange de joueurs, ils ont cependant rarement connu de grands succès commerciaux. Même avant d’être sous pavillon Xbox.
Même logique pour Arkane, Tango Gameworks, inXile ou Obsidian. Des studios reconnus pour leur talent, pour la qualité de leurs productions. Mais dont l’équilibre financier a souvent été bien délicat. La direction de Xbox pensait-elle alors pouvoir leur faire franchir un cap ? Ou que leur notoriété serait suffisante pour supporter la croissance du Game Pass et les ventes hardwares ?
À cela s’ajoute un problème de pilotage plus profond. Halo Infinite, Forza Motorsport, Redfall : trois exemples d’une direction trop en retrait, d’un non-interventionnisme qui a fini par produire des échecs retentissants. Quand personne ne tranche, c’est souvent le marché qui le fait à la place de l’éditeur.
Asha Sharma, ou la fin du romantisme
Avec l’arrivée d’Asha Sharma, la stratégie devait nécessairement changer. Et qu’on se le dise, l’avenir même de Xbox reste un immense point d’interrogation. La marque doit-elle rester une division, faut-il l’autonomiser davantage, en faire une filiale à part ? Tous les scénarios restent ouverts. Une seule certitude se dégage : il fallait changer l’approche, le workflow, l’état d’esprit, l’image de marque, les objectifs et les moyens d’y parvenir. Faire renaître Xbox, ou presque.
Les premières actions vont d’ailleurs dans ce sens. Un retour à certaines formes d’exclusivités, une communication plus directe, plus proche des joueurs, des mises à jour nombreuses pour améliorer l’expérience console. Et puis il y a Helix, ce projet qui occupe désormais toutes les conversations en interne comme en externe. Si les contours précis restent flous, Helix s’impose déjà comme le symbole d’un nouveau cap : celui d’une Xbox qui chercherait à reprendre la main sur sa proposition matérielle et logicielle, après des années où le hardware semblait presque relégué au second plan derrière le service. Tous les regards internes seraient désormais tournés vers ce projet, preuve que la direction veut incarner concrètement ce nouveau chapitre plutôt que de se contenter d’un discours.
Mais je l’avais dit à différente occasion sur les réseaux sociaux ou en vidéo chez Xbox Or Not : jusqu’ici, Asha Sharma n’avait accompli que la partie facile du travail. Parler, rassurer les fans, signer une lettre ouverte pleine de mots qui sonnent bien mais qui n’engagent à rien. Le plus dur — trouver les bonnes solutions, les bons arbitrages — restait entièrement à faire. C’est sur cette partie, et seulement celle-ci, que son bilan sera jugé dans quelques années.
La mort d’une diversité créative, pas nécessairement celle de Xbox
Soyons honnêtes : la mort de Xbox pourrait être l’épilogue de cette histoire, tandis que la mort de sa diversité créative semble, elle, déjà bien engagée. Des studios comme Ninja Theory, Compulsion Games ou Double Fine s’apprêtent à fermer ou retrouver leur indépendance, et Arkane pourrait suivre. Une page se tourne, celle d’un Xbox qui voulait être le refuge de studios singuliers, parfois fragiles, mais profondément créatifs.
Mais cette séquence, aussi douloureuse soit-elle, pourrait aussi se transformer en sursaut. En l’occasion de réussir enfin ce qui n’a jamais été possible jusqu’ici. Faire de Xbox un acteur qui redresse la barre, qui redevient désirable, qui redevient rentable.
Après tout, Xbox n’invente rien. Sony a fermé nombre de ses studios ces dernières années et enterré plusieurs projets de jeux-services qui n’ont jamais vu le jour, après avoir coûté plusieurs centaines de millions de dollars. Ubisoft, de son côté, restructure profondément son organisation et se sépare d’équipes entières à travers le monde. L’industrie (presque) tout entière traverse cette même purge.
Une rentabilité qui ne pardonne rien
Qu’on soit clair : il ne s’agit pas ici de prendre la défense d’un géant comme Microsoft. Ce sont, comme toujours, les développeurs et les équipes en bas de l’échelle qui encaissent les conséquences de décisions prises par une direction qui, elle, est rarement à plaindre. C’est un constat que l’on peut déplorer depuis des années, et que d’autres formulent ailleurs avec la même lassitude : les premiers responsables ne sont jamais ceux qui paient.
Mais dans une industrie comme celle du jeu vidéo, l’objectif premier reste d’être rentable, de générer du profit. Sur ce plan précis, la stratégie portée par Phil Spencer s’est soldée par un échec. Un échec dont les dernières traces s’effaceront progressivement avec les projets annulés et les studios fermés ou rendus indépendants.
Une vision du jeu vidéo vient de mourir. Une autre est en train de prendre forme. Encore floue, encore incertaine. Mais pour le bien des nombreuses équipes qui restent en place, on ne peut que souhaiter qu’elle se révèle enfin efficace.
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